他采用的办法是分批培训，先每个部门抽调2人参加培训，等培训完以后，这两人就负责该部门的接单工作。接着再轮换着培训其他员工，这样可以保证尽快改革的情况下，又不影响现有的公司运转。
    而小组核心成员，从秦舒悦那挖来的12个买手，则成了最初的12个小组核心成员，接着加入的便是运营，部分运营是公司原本的运营和客服部门的员工，剩下的来自招聘的员工。
    最后便是跟工厂、发货部门进行沟通的跟单员，这类组员也是一部分来自公司内部，一部分来自招聘。
    12个组，有的小组3个人，也有2人或者4人的，人数是按照初始组员的意愿来调整，不过3天的磨合期过后，组员如果还想调整成员，无论增减都只能等到三个月以后。
    将来也是每三个月有一次调整机会。不过新增加的小组随时都可以增加。
    这样的规定也是因为每个季度的上新款式、数量不同，而一个服装产品的生命周期也是按照季度来算的。
    这样一个季度之内，小组的结构相对稳定，也利于合作和核算。
    毕竟一个产品从选款、打版、生产、销售到发货、补单、售后、促销等流程也是需要时间的，如果频繁的换组，对整个
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